随着市场多极化时代的到来，原来家电企业所熟悉的生存环境，已经变得面目全非，企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化，其实质也是家电企业成长模式变化的反应，因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。

　　“黑铁时代”的模式改变

　　综观家电行业走过的近三十年发展历程，其成长的主导模式大约可分为“产品驱动”、“A驱动”和“渠道驱动”三种形式，当然，也有部分企业采用产品加品牌或品牌加渠道的“双轮驱动”，但不足以形成主流形式。

　　“产品驱动”是企业强调通过提升产品的档次（品质、品位、产品创新等）实现企业价值，并为企业实现较大的市场份额。同时，产品在企业价值曲线上占据着第一要素。在上个世纪八十年代，计划经济刚结束后，中国还停留在供需不均等的条件下，市场还处在卖方市场，而此时一些企业只要制造出产品，并有一定的规模化、专业化、集约化生产与经营能力，企业就能迅速走上了快速发展的轨道，所以在那个时期“产品驱动”是企业最为主流的成长模式。

　　“品牌驱动”即是通过大力的品牌投入，以带来长线优势，从而使消费者对品牌产生消费“首选率”。企业通过对自身定位赋予品牌核心价值，并通过品牌核心价值统领企业的一切营销活动，让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，为消费者制造价值体验差异。使企业在品牌建设过程所产生的市场拉力中快速成长，并通过品牌延伸使企业实现规模化、集团化发展。

　　“渠道驱动”是目前运用最广泛的一种成长模式，渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，并在利益共存体的理念下建立良好的合作伙伴关系，使所经营的产品保持持续稳定或持续增长的态势，而成功的渠道建设又令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驱动产生循环，成为企业源源不断的成长动力。

　　但伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。这一点万向娱乐可从企业的竞争行为上清楚地看到，以前企业所常用的“价格战”、“广告战”、“促销战”等单维度的竞争手段，正在被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“战略竞争”等立体化竞争手段所替代。而且，由于产品同质化日益渐多、品牌宣传媒介日益增多，产品力、媒介效应因为高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高，新生代的家电企业要以“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”取得突破的可能性越来越小。

　　同时，家电行业成熟度也造就了家电市场纷争已处于白热化，广告战、品牌战、促销战等等营销手段让家电行业硝烟弥漫，家电市场竞争的严峻性，让很多品牌家电企业都陷入迷惘状态：格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走、海尔整体业务亏损……家电业的“黑铁时代”已经来临。按照希腊神话的描述，黑铁时代是一个比较混乱的时代，并且战争四处蔓延，道德、知识等都进入到一个非常低的层面，这一点，与现在的家电业现状非常符合。特别近两三年来，家电业的生存环境进一步恶化，一方面要面对企业上游原材料价格的上涨导致制造成本提高，另一方面还要面对同质化竞争导致的产品市场价格的持续低迷，众多家电企业陷入了十分被动的局面。

　　在这严峻的生存环境下，“转型”、“变革”成为许多企业最耳熟能详的企业语言。显然，家电企业要取得成功，必须寻找一个全新的成长模式。

　　“终端驱动型”企业大行其道

　　随着生存环境的恶化和消费者需求的多样化，企业意识到只有掌握住终端的销售才能够真正掌握住产品的销量，企业的成长才有源源不断的血液供应。现时，继“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”之后，一种新型的“终端驱动”成长模式开始浮出水面。

　　实际上，“终端制胜”已经成为营销界的一个金科玉律，并不是一件十分新鲜的事。而且，无论“产品驱动”、“品牌驱动”还是“渠道驱动”型企业，作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，始终都是企业成长的核心关节点之一。只不过，以前企业关注产品、广告、品牌很多，终端只是作为销售的平台来运用，并没有像“终端驱动”型企业那样提到一个战略的高度来看待，实际上这是对终端力量的巨大漠视。

　　“终端驱动”能成为企业的成长模式，是其终端赢利模式的建立。终端赢利模式就是以终端核心为发力点，将产品力、品牌力与终端力相结合，让营销的各种工具都着力于终端，省去过于漫长的沟通过程，以终端创新形成企业在消费者的持续影响力，从而带来源源不断的销售利润和的企业快速的成长。

　　现今，就在家电业内哀鸿遍野，万马齐喑之时，一批“终端驱动”型的新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬，在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。这批“终端驱动”型企业有着许多共性：都是从“代理商”转变成“品牌制造商”，拥有渠道和网络优势；起步时就面临残酷的市场竞争，特别是同质化的竞争；更注重营销价值链的因素，也会考虑消费者的需求等。其中最为核心的，就是发力于终端，凭借自身的渠道和制造优势，将企业成长的重点工作放在终端赢利模式的建立。

　　以广东龙的集团为例，其前身为新东方集团，国内代理商“一哥”。先后为众多国外知名品牌的中国区域总代理，市场年销售额高达近20亿元，使“新东方”一度成为“进口家电的代名词”。1999年，中国入世之风日盛，龙的领导清醒地认识到为国外品牌作嫁衣的代理之路对企业发展不能长久，便毅然决定停止一切代理业务，同时投巨资建成10万平方米的阜沙万向娱乐园，生产自己的产品，并以“龙的品牌”在国内开始了真正意义上的创业之路。这是一家典型的“终端驱动”成长型企业，自创立品牌起，就把终端上升到战略高度，确定了其二十二字营销模式：“优秀的终端形象+持续的终端演示+抓住关键销售时段”，并让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时，这个模式都是依附着终端为着力点，并让其转变成巨大威力，如此模式让渠道流通与终端流通产生了互动；让终端卖场与品牌广告相互连接；让操作与培训、客户接触与反馈进行互动，从而在终端中反映出较强的竞争力。其次，将“终端驱动”要素进行量化：制定了两本操作指引手册，即《龙的终端形象规范手册》与《龙的市场推广活动指引手册》，目的是明确终端工作的操作指引；统一终端工作的标准；规范终端工作的管理；从而推动销售的增长，促进品牌的发展！多年来，龙的成长就是依靠终端赢利模式，并紧紧抓住消费者需求的源头，以终端为中心线，以终端为发力点，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

　　企业的竞争归根到底是成本和利润之争，什么方式可以减少成本又能达到利润最大化，那自然就是企业的最佳选择。实际上，品牌、渠道、传播、产品、终端，各个环节都可能是产生赢利的最大推动力，问题是企业产品的生长阶段不同、产品类型各异、市场环境千姿百态，什么时候、什么因素在起主导作用就大为不同。

　　当“终端驱动”型的新生代家电企业大行其道时，越来越多的企业已经意识到终端的重要性，必须尽快建立新的成长模式，打造新的核心竞争力体系，才能够在未来激烈的市场竞争中领先于对手，从而获得竞争优势。

　　对传统模式的全面颠覆

　　“终端驱动型”的家电企业成长为行业发展的带来了新跨越，也为家电行业展现了全新的成长创新模式，在加速分化家电企业成长路径依赖的同时，对传统成长路径更是一种破除。

　　第一、破除了企业的传统成长路径，采取“逆向打通价值链”的方法，从终端寻求力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的因素。

　　随着市场环境的不断变化，企业营销重心正在不断下移，对终端重视程度逐渐渗透到企业管理的方方面面，市场营销、物流配送自不必提，从战略方针的决策、财务成本的控制，乃至于人力资源的招聘考核，无不将终端作为一个重要的考虑因素。因为产品再好、品牌知名度再高、渠道再多而要在终端失去力量，一切都会受到阻挠，企业也就会失去发展的力量！

　　第二、破除了职业经理人的职位变更，一直束缚着家电企业发展所带的阻挠，推动了家电营销手段从“个人英雄主义营销行为”到“规范性营销思想体系”的质的转变。目前，家电企业容易陷入一种人走平台走的状态，即当营销职业经理人离开企业时，他所做的、所拥有的资源随之而去，接任者必须从头再来，而一个新的营销职业经理人来临，对企业都会带来新的营销思想与行为，所以家电企业营销行为在不断的创建与打破之中，弄得家电企业千疮百孔。而此套模式的诞生，不仅解决此问题，让整个企业有一套完整而适时的营销体系，并能给予企业规范性营销版本，让企业营销资本在不断积累。同时，对家电行业内来讲：龙的“二十二字”营销模式，不仅是家电业独有，更是适应现今营销环境变化的“终端驱动”的概括，所以此模式的诞生可以值得很多同行借鉴！

　　第三、提升了终端的战略高度，提高了企业在成长过程中操作终端的能力。

　　“终端驱动”除了企业将终端提升到战略的高度，同时，也让终端在企业的价值曲线中占据着最高曲线值，而更重要的一个核心的内容就是量化管理。龙的终端赢利模式的量化管理，如其优秀终端形象的标准明确规定在“位置、面积、陈列、出样”八字要素里：龙的专柜所在的位置处于精品家电卖场前三位，争创面积最大（不能低于两条标准柜+一条须刀玻柜”，不能小于7平方米），保证陈列规范（严格按照终端标准陈列规范陈列），实现出样最全（全线产品不能少于72款），并让各营销中心建立起这种标准的大专区形象终端，打造卖场气势。这些量化指标，使得企业对优秀终端的理解更为明确化和可操作性，制度化的结果自然是“铁打的营盘流水的兵”，日积月累，成为企业行动的思想范本。

　　第四、破除了“机会导向”成长型企业的内生惯性。

　　“终端驱动”的赢利模式不急于扩大市场份额，抛弃过去以市场份额就等于利润的思想，紧紧抓住利润中心，扎扎实实做好终端，实效前进。毕竟，家电企业要在今天的市场上生存，并在全国建立起数千家的销售终端和服务终端，并以终端管理为经营的核心，建立直接的企业成长战略并不是一朝一夕之功，它要求企业具有稳打稳扎的心态和高瞻远瞩的战略眼光，这种庞大的经营管理体系既提高了企业的竞争力，又提高了行业的竞争门槛。

　　第五、顺应了营销发展趋势。在当今的市场上，新生代的家电企业没有了像美的、格兰仕这些企业发展时期的先天性优势，一出生还没有完成原始积累就必须面临残酷的竞争。而且，随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，终端网络正逐渐成为家电厂家共同选择的战略支点。近几年来，国美、苏宁这样终端连锁霸主强势崛起，凭借资本和规模优势，实行统购统销，以“终端优势”横扫家电市场，众多家电厂家对于国美、苏宁们的强硬态度却忍气吞声，中国家电业正经历着一场深刻变革。

　　因此，“识时务者为俊杰”，家电企业的成长与发展都要顺应当时的市场环境，贴切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、万家乐，90年代末期的格兰仕等企业，现今的龙的、乐邦等企业，其成功都是吻合了当初的现实环境。这也说明，终端驱动型的家电企业发展并在顺势而为，借势发展。

　　（作者现国内某著名家电企业市场部部长；《市场报》、《销售与市场》、《中国营销传播网》等国内多家报刊、杂志、网站专栏作家暨特约撰稿人；中国企业“终端驱动”成长模式首倡者）